Strategie: Alle wollen sie – wenige nutzen sie

Die meisten sind sich einig: es braucht eine gute Strategie in Sachen Unter-nehmens- und Organisationssteuerung. 

Fragt man nach dem Beitrag der Strategie für das tägliche Tun, sieht es anders aus. Tendenz gegen null. Recherchen zu Studien rund um das Thema und ihre Ergebnisse zur Wirksamkeit von Strategien sind niederschmetternd: Die meisten Unternehmen scheitern weltweit an der Umsetzung der Strategie. 

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Wie lässt sich nun dieses tiefe Tal zwischen gefühlter Strategie-Notwendigkeit einerseits und tatsächlicher Irrelevanz andererseits überwinden? 

Strategie anders Denken

Leider ist das Strategieverständnis heute oft noch verhaftet im Gestern – und taugt sicher nicht für morgen. 

Selbst das Militär – Urheber und Pionier in der Umsetzung des Strategie-Begriffs – musste schmerzlich erkennen, dass erfolgreiche Strategien aus der Logik der Vergangenheit das Scheitern von heute bedeuten. Sehr anschaulich illustriert das die Geschichte der US Task Force im Irak Krieg. In seinem Buch “Team of Teams” beschreibt Stanley McChrystal schmerzvolle Transformation zu einem neuen Strategieverständnis und Umsetzung. Kurz gesagt: Es gelang, weil er “ein Jahrhundert alte Management-Weisheiten “ über Bord warf.

Die Task Force der US-Armee im Irak Ende 2003 war die modernste Kampfmaschine der Welt mit reichlich Ressourcen und Technologien, geführt von einem anerkannt herausragenden General Namens McChrystal. 

McChrystal schreibt dazu: “Dies war der erste Krieg, in dem wir alle unsere Operationen in Echtzeit verfolgen konnten. Video-Feeds von unbemannten Luftfahrzeugen lieferten uns lebendiges Filmmaterial von Missionen, während Mikrofone, die von unseren Mitarbeitern getragen wurden, Audio lieferten. Wir hatten Zugang zu Daten über Bevölkerung, Wirtschaftstätigkeit, Ölexporte, Stromerzeugung, Einstellungen (durch Umfragen); wir waren in Echtzeit mit unseren Partnerorganisationen verbunden.“

Sie hatten alles:  „Leistungsstarke Teams, stark im Vertrauen und durch ein gemeinsames Ziel verbunden“. Der durchschlagende Erfolg stand ihnen zweifellos bevor: Der Armee gegenüber standen wenig ausgebildete, unorganisierte, schlecht ausgestattete, mit primitiven hausgemachten Waffen und abgelaufenen sowjetischen Mörsern bewaffnete Feinde.

Die beste Armee versagt gegenüber einem minderbemittelten Haufen

Vor diesem Hintergrund erwartete man nicht nur einen Sieg, sondern die komplette Vernichtung des Feindes. Die Folge ist traumatische Geschichte; es trat das absolute Gegenteil ein. 

Die beste Armee der Welt versagte gegenüber einem minderbemittelten Haufen an Kriegern; einem Feind der “lediglich” in agilen netzwerkartigen Strukturen agierte. Auch der Zugang zu reichlich Daten und Digitalisierung auf höchstem Niveau konnte es nicht kompensieren. Der Entscheidungs-apparat verlangsamte einfach die Fähigkeit, sich so schnell zu bewegen, wie es nötig gewesen wäre. 

Analog dazu ist die Unternehmenswelt voll von gut geölten Organisations-Maschinen, deren Strategien kontinuierlich darauf abzielen, dass “ein Rad in das Andere greift”. Und genau hier lag – und liegt – das Problem, der Grund des vernichtenden Scheiterns. Perfekte Maschinen sind genau das: eine Maschine – während der Feind (aka das Unternehmensumfeld) immer häufiger wie ein flexibles Netzwerk ist.

In einer turbulenten Umgebung mit unmittelbarer und flächendeckender Kommunikation ist eine Maschine – selbst die beste Version, die es gibt – für ein Netzwerk nicht geeignet.  

Das seinerzeit vorherrschende Führungs-Paradigma dieser Armee  –  ähnlich dem vieler Unternehmen –  war geprägt durch die Annahme vermeintlich stabiler Rahmenbedingungen.

Und dieses Paradigma versagt eindrucksvoll im Rahmen existentieller turbulenten Rahmenbedingungen, wie seiner Zeit im Irak.

Analog verhält es sich mit dem Thema Strategie: Die Fähigkeit, sich an Komplexität und kontinuierliche unvorhersehbare Veränderungen anzupassen, ist wichtiger als sorgfältig erstellte Pläne. Schnelle horizontale Kommunikation ist wichtiger als vertikales Berichtswesen und bürokratisches Genehmigungsverfahren. Individuelle Teamleistung ist nicht genug: Die Zusammenarbeit zwischen den Teams ist entscheidend für die Gesamtleistung einer Organisation.

McChrystal hat sich – und sein Team – statt weiter in ‘mechanischer Effizienz’ zu verharren zu ‘organischer Anpassungsfähigkeit’ entwickelt. Stephen Denning bezieht sich in seinem Buch “The Age of Agile” auf die “lessons learned” des Generals. Denning behauptet, dass dem General etwas gelungen ist, was Unternehmen durchlaufen müssen, die überleben und erfolgreich sein wollen: Er hat einen Paradigmenwechsel vollzogen – ein komplettes Umdenken und auf den Kopfstellen angestammter Herangehensweisen und Verwerfen ehemaliger Erfolgsmodelle. 

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Strategie ist tot, lang lebe Strategie

Strategie folgt in vielen Organisation – zum Teil unbewusst – noch dem oben genannten Paradigma mechanischer und damit planbarer Effizienz. Das mag der Hauptgrund sein, warum trotz viel Aufwand in Sachen Strategieentwicklung so wenig umsetzbarer Nutzen entsteht.

Zudem sind hierarchisch strukturierte Organisationen meist eher träge, um auf ein dynamisches und komplexes Umfeld angemessen schnell, flexibel und vor allem ergebnisorientiert zu reagieren. Und selbst wenn einzelne Bereiche agil agieren, ist dies lediglich ein Tropfen auf dem heißen Stein.

Wie wäre es, einfach den Menschen in den Fokus zu rücken: Einerseits die Kunden-Perspektive, andererseits die Bedürfnisse, Fähigkeiten und Kompetenzen der eigenen Mitarbeiter. Das betrifft Strategie genauso wie den Umbau der Organisation und die Art der Zusammenarbeit.

Mit anderen Worten: Es geht um dynamische Strategieentwicklung, nämlich ein gemeinsames Ziel in den Fokus zu stellen statt den Plan zur Erreichung desselben. Und es heisst den Weg dorthin flexibel zu halten.

Die Voraussetzung: Die Menschen mit Kompetenzen, Instrumentarien, Verantwortung und Gestaltungsraum auszustatten, um hier kontinuierlich die Zielgerade neu anpassen zu können. Das vollzieht sich im Spannungsfeld des Marktes und vor allem der Kundenwünsche und des entsprechenden Verhaltens. Denn längst sind die nachhaltigen und langfristigen Wettbewerbs-Vorteile, von denen Michael E. Porter im Strategie-Kontext spricht, ein Teil der Vergangenheit. Strategie ist das, was im Sinne agiler Denk- und Handlungsprozesse sein Ziel nicht aus den Augen verliert, sein Handeln aber kontinuierlich anpasst. Strategie ist tot, lang lebe Strategie 😉 

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